Questões de Concurso sobre Transformação Estratégica

Revalorização de práticas administrativas tradicionais, com foco na padronização de processos, na estabilidade das rotinas organizacionais e na previsibilidade das ações, reforçando estruturas formais de controle e reduzindo a flexibilidade estratégica diante de mudanças no ambiente.

Redirecionamento do planejamento institucional para práticas operacionais, com maior ênfase na execução de atividades e na adaptação a demandas imediatas da organização.

Adoção de abordagem gerencial baseada em indicadores de desempenho, com ênfase na mensuração de resultados e no controle das ações organizacionais.

Reorientação da gestão para o ambiente interno, com priorização da eficiência organizacional e racionalização de processos, reduzindo a ênfase na análise sistemática de fatores externos, institucionais e sociais que influenciam o desempenho organizacional.

Transição de um modelo centrado no planejamento formal para um modelo de gestão estratégica contínua, com integração entre formulação, implementação e acompanhamento das ações organizacionais.

F, V, F, F, V.

F, F, V, V, F.

V, F, V, F, V.

V, V, F, V, F.

transmissão de informações

desenvolvimento de atitudes

desenvolvimento de conceitos

desenvolvimento de habilidades

Transformar dados brutos em informações acionáveis e insights visuais interativos, facilitando a identificação de tendências, o monitoramento de indicadores-chave, a avaliação de desempenho em tempo real e a capacidade de realizar análises preditivas para uma gestão estratégica proativa e adaptativa.

Proporcionar uma plataforma centralizada para a comunicação interna de resultados departamentais, promovendo a integração entre as equipes e o compartilhamento de documentos e planilhas entre os gestores.

Automatizar completamente a coleta de dados de diversas fontes internas e externas, eliminando a necessidade de intervenção humana e garantindo a integridade e consistência das informações para auditorias financeiras.

Focar na criação de relatórios padronizados e estáticos, utilizados primariamente para atender a exigências regulatórias e fiscais, com pouca flexibilidade para análises ad-hoc ou investigações de desempenho em tempo real.

Certo

Errado

A incerteza e a aleatoriedade proporcionam oportunidades para a liberdade, possibilitando a exploração de um amplo espectro de estratégias.

A orientação para o potencial cede lugar à ênfase na previsão, focalizando-se na criação de cenários futuros.

A mudança de uma estrutura organizacional horizontal e aberta para um processo flexível, em que as relações que facilitam a troca de informações predominam.

As fronteiras entre o estratégico e o tático se entrelaçam de forma dissociável.

O conteúdo estratégico é mais relevante do que o processo estratégico.

Centralizar todas as decisões administrativas para aumentar a eficiência operacional e garantir o cumprimento das metas estratégicas.

Limitar as reuniões com a gestão para discussões semanais, a fim de minimizar interrupções no fluxo de trabalho diário.

Delegar as responsabilidades de comunicação com os estudantes para o corpo docente, liberando mais tempo para focar em tarefas administrativas.

Implementar um sistema de gestão de informações que permita compartilhamento e transparência entre todas as partes interessadas da instituição.

Focar exclusivamente no cumprimento das normativas legais e regulatórias, garantindo que a faculdade esteja em conformidade com os órgãos governamentais.

Certo

Errado

Foi o pioneiro da aplicação da estatística ao controle da qualidade, dos Laboratórios Bell, e, em 1924, preparou o primeiro rascunho do que viria a ser conhecido como carta-controle. Paralelamente, com o apoio de dois colegas, desenvolveu técnicas de amostragem que constituíram o núcleo da maioria das técnicas estatísticas de controle da qualidade que são usadas até hoje.

Apregoava catorze princípios para a conquista da qualidade nas organizações. Ele apresentou, no Japão, na década de 1950, uma filosofia aparentemente simples, que viria a se tornar alicerce do moderno enfoque da qualidade, a saber: predominância do cliente; importância da mentalidade preventiva; e necessidade do envolvimento da alta administração. O ciclo PDCA teve origem na década de 1920, nos Estados Unidos, mas tornou-se conhecido como ciclo de Kaoru, a partir de 1950, no Japão.

Contribuiu com a criação de uma filosofia japonesa de administração da qualidade que foi além das técnicas, à qual, por coincidência, também deram o nome de controle da qualidade total. A abordagem japonesa era distinta da estadunidense, mas controle da qualidade total foi a expressão que se consagrou, com um sentido que combina a definição japonesa e a norte-americana: a qualidade é uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerência de qualidade. Além disso, também criou o diagrama de causa e efeito, ou diagrama espinha de peixe.

Em 1954, foi ao Japão e lá ministrou uma série de cursos. Nessa época, os gerentes participantes ampliaram seus horizontes, visualizando que o controle da qualidade não se aplicava apenas à manufatura e à inspeção, mas a todas as áreas funcionais e a todas as operações da organização.

Em 1961, apresentou a ideia do controle de qualidade total – TQC (Total Quality Control). A ideia do TQC tinha como pedra fundamental uma definição de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida. Para ele, qualidade não era apenas a conformidade com as especificações. A qualidade teria de ser embutida no produto ou serviço desde o começo, a partir dos desejos e interesses do cliente.

As relações de supervisão e os canais de comunicação.

A divisão do trabalho e as principais subunidades.

Os níveis de gerência e as principais subunidades.

Os níveis de gerência e a divisão do trabalho.

Os canais de comunicação e os níveis de gerência.

participativo.

democrático.

facilitador.

transformacional.

São cursos de ação alternativos que podem ser implementados dependendo de como o futuro se desenrola.

Nunca deverão ser implementados, pois a imprecisão da previsão torna-os inutilizáveis.

São situações totalmente sob controle dos tomadores de decisão, pois as variáveis analisadas são todas do ambiente interno.

São decisões direcionadas aos problemas que, teoricamente, não possuem soluções a curto prazo, apesar da previsibilidade da situação.

Não necessitam envolver pesquisa de mercado e nem análise do ambiente organizacional.